de Madi Rădulescu, Managing Partner MMM Consulting

Vârtejul schimbărilor este planetar, nu ne mai afectează doar aici local. Mare greșeală să deschizi televiziunile de știri pentru că primul și cel mai sigur efect este cel al creșterii tensiunii. În plan internațional, în nori negrii ai unor războaie care par că ne înconjoară și ne fac să ne întrebăm cât de aproape și când va veni. În plan intern, nevoia de schimbare profundă care este ocolită cu viclenie și abilitate de jucătorii principali care ar putea face această schimbare și ar putea însănătoși România. Măcar un pic avem nevoie de întărirea sistemului nostru imunitar pentru a rămâne funcționali.

Cred că ne așteaptă o toamnă a schimbărilor. Antreprenor sau corporatist, angajat la stat (mă refer aici la cei care chiar muncesc la stat), cu toții suntem în așteptarea clarificărilor legate de felul în care traiul nostru de zi cu zi va fi încă o dată afectat, cu speranța ascunsă că vom trece prin aceste schimbări pentru a face un progres. Pe unii dintre noi ne va afecta mai mult, pe alții mai puțin, dar nu va scăpa nimeni.

Pentru cei care conduc echipe sau afaceri, managementul tranziției prin aceste schimbări va fi una dintre abilitățile cele mai apreciate.

Ce ar trebui să știe un antreprenor sau lider de business în toamna aceasta a schimbărilor?

Un antreprenor sau lider de business care trece cu firma sa prin perioade grele (crize financiare, restructurări, pierderea unor clienți-cheie, repoziționare de piață etc.) are o sarcină dublă: să gestioneze strategic businessul și să aibă grijă de oameni în mod responsabil și realist.

Din perspectiva managementului tranziției oamenilor prin schimbare, iată ce este esențial să știe și să facă:

1. Să înțeleagă diferența dintre schimbare și tranziție

Schimbarea este externă: noua structură, un nou șef, o relocare, o decizie economică. Poate fi planificată, descrisă în etape, poate fi comunicată și poate fi abordată cu echipa care să se ocupe de schimbările care vor trebui luate, fie că acestea sunt reorganizări de echipe, restructurări de activități, achiziția de produse sau sisteme noi sau regândirea modelului de afaceri pentru a asigura continuitatea business-ului.

Tranziția este internă: reacția emoțională și psihologică a oamenilor la schimbare. Cu toții trăim într-o societate tensionată, anxioasă, îngrijorată, alimentată în aceste fenomene de tot ce înseamnă media, afectată de schimbările locale sau internaționale și venim la serviciu încărcați de toate acestea adăugând la această stare perspectiva unor schimbări cărora trebuie să le facem față și să rămânem productivi pentru a ne păstra locul de muncă. România a mai trecut prin situații dificile și întrecut dar, deși am avut multe proiecte de schimbare organizațională și înainte de pandemie, majoritatea acestora se uitau mai degrabă la aspectele de structură și management al proiectului și mai puțin la felul în care oamenii trec prin schimbare. Observăm cu toții și înțelegeam rezistența unora la schimbare, dar era mai degrabă despre rezistența la nou. Pandemia a schimbat felul în care percepem nevoia de sănătate emoțională și mentală a oamenilor care trec prin schimbări și asta este o veste foarte bună. Managerii trebuie să înțeleagă fenomenul psihologic al schimbării și să se pregătească pentru aceasta.

Dacă nu gestionezi tranziția, schimbarea e superficială și rareori sustenabilă.

William Bridges, unul dintre autorii care au studiat fenomenul tranziției prin schimbare a structurat o abordare în trei etape a felului în care oamenii pot trece prin aceste tranziții făcând față și adaptându-se e din mers.

Acesta oferă antreprenorului sau leaderului de business un cadru clar pentru a înțelege ce se întâmplă cu oamenii în timpul unei schimbări dificile, cum ar fi o restructurare sau o criză financiară. Esența modelului este că schimbarea (externă) are succes doar dacă este însoțită de o tranziție (internă), adică adaptarea emoțională și psihologică a oamenilor la noua realitate. Fără această tranziție, oamenii pot rămâne blocați, pot opune rezistență sau deveni apatici, chiar dacă planul de business este logic.

Modelul are trei etape: Încheierea (letting go), Zona neutră (the neutral zone) și Noul început (new beginning). Un antreprenor sau leader conștient de acest proces va ajuta echipa să-și ia rămas bun de la ceea ce se pierde (stabilitate, roluri, rutină), să navigheze perioada de incertitudine și reconstrucție emoțională din zona neutră, și să susțină apariția unui nou început în care oamenii se simt parte din viitor. Fiecare etapă are nevoi specifice de comunicare, leadership și sprijin.

Aplicat practic, modelul înseamnă să planifici nu doar schimbarea în sine (ex: concedieri sau repoziționare de business), ci și conversațiile, ascultarea, explicațiile și reperele de care oamenii au nevoie pentru a traversa tranziția. Un antreprenor sau lider de business care include acest proces va construi loialitate, încredere și o echipă mai adaptabilă în fața provocărilor viitoare. Și mai ales, va rămâne în companie cu oameni care sunt pregătiți pentru viitoarele provocări fără să fie îngrijorați într-o măsură foarte mare de ceea ce urmează să li se întâmple lor pentru că au creat deja un cadru de discuție onest și deschis cu cei care îi conduc.

2. Să comunice onest, clar și empatic

Comunicarea în perioade de incertitudine trebuie să fie frecventă, chiar dacă nu există toate răspunsurile. Priviți fervoarea și curiozitatea cu care așteptăm știrile zilnice despre felul în care vom fi afectați de măsurile pe care urmează să le ia guvernul. La fel se va petrece și în echipele voastre în momentul în care va trebui să faceți schimbări de direcție sau ajustări în așa fel încât să salvați continuitatea face. Ca bună practică de leadership și management al schimbării, frecvența comunicării într-o perioadă de schimbare ar trebui să crească de cel puțin 3 până la 5 ori față de perioadele de stabilitate.

Evitarea comunicării sau ambiguitatea sporesc zvonurile și frica. Tăcerea se umple cu zvonuri. În lipsa comunicării oficiale, angajații își construiesc propriile narațiuni, care pot fi negative. Mai mult, oamenii aud altfel în criză. Nu e suficient să spui o dată – mesajele trebuie repetate, explicate și întărite în formate diferite (scris, verbal, 1:1, în grup). Oamenii nu vor neapărat vești bune, ci să nu fie ignorați și mințiți.

3. Să creeze spații pentru procesarea emoțională

Perioadele de schimbare pot genera frică, nesiguranță, vinovăție, furie. Oamenii au nevoie de spații (ședințe, conversații 1:1, grupuri) în care pot exprima gânduri, temeri și pot primi validare, nu doar informații. Poate vă puneți problema că este momentul cel mai nepotrivit să investiți în organizarea unor forumul de discuție sau evenimente de coaching de echipă sau de consolidare a echipelor. ”Noi ne punem problema de reorganizare și aruncă bani de astfel de evenimente!” Poate fi o replică pe care s-o gândiți sau să o auziți în jurul vostru. Efectele unei neadaptării sau a proliferării zvonurilor în companie, efectele lipsei de implicare sau plecările unor oameni cheie din cauza lipsei de claritate sunt costuri mult mai mari pentru business decât investiția în a facilita punerea oamenilor la un loc și dialogul clarificator despre ceea ce urmează. Am trecut cu clienții mei prin câteva astfel de proiecte și curba de recâștigarea implicării după un astfel de eveniment a fost vizibil crescătoare asigurând în continuare eficiență și concentrare a fiecăruia la obținerea celor mai bune rezultate pentru redresarea adecvată.

4. Să ia decizii curajoase, dar să le însoțească de responsabilitate umană

Uneori restructurarea e necesară, dar modul în care e făcută definește cultura organizațională pe termen lung. În mod evident îți pasă de business dar e nevoie să-ți pese și de oameni atât de cei care ar putea părăsi compania și în egală măsură de cei care rămân.

Deciziile trebuie să fie: explicate (nu doar anunțate), respectuoase (pentru cei care pleacă și rămân), însoțite de sprijin (consiliere, coaching, recomandări, perioade de tranziție etc.).

Deciziile în această perioadă înseamnă de multe ori „redefinirea viitorului”. Clarificare a sensului schimbării, calificarea nevoie de contribuție și abilităților care vor fi necesar de dezvoltat pentru a face față în perioada următoare, clarificare a rolurilor noi și a noilor interdependențe și interacțiuni.

5. Să fie un model de reziliență și curaj vulnerabil

În vremuri grele, oamenii nu caută perfecțiune în lideri, ci autenticitate și coerență. Să poți spune „Nu am toate răspunsurile, dar iată ce știu acum” oferă siguranță și încredere. Reziliența nu e despre optimism forțat, ci despre continuitate în acțiune cu sens.

6. Să consolideze o nouă cultură a colaborării și adaptabilității

Trecem dintr-o criză în alta și ne învățăm cu faptul că schimbarea este fluidă și este noua normalitate. Dar după fiecare criză temporară devenim alte persoane, echipele cresc și dezvoltat niște legături mult mai profunde, oamenii înțeleg pe cine să pot baza și care ieste practica cea mai solidă pentru a face față și în viitor. Într-un climat post-criză, colaborarea și învățarea devin esențiale. Eu m-aș pregăti de ce urmează având în minte deja post-criza acestei toamne.

Despre Madi Rădulescu

Madi Rădulescu, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale. De peste 13 ani este coach executiv și în 2019 i-a fost acordat premiul Gold Coach Award conform Romanian L&D Industry, survey la care au participat peste 570 manageri și specialiști de resurse umane.

Este pasionată de dezvoltarea leaderilor, de impactul pe care îl poate crea dând acestora acces la perspective multiple, la propriile resurse, sprijinindu-i să își asume rolul cu încredere întelegându-și propriile valori și credințe.

A obținut multiple certificări de coaching, management și leadership, este membru ICF – MCC – Master Certified Coach, cea mai înaltă acreditare globală, consultant certificat pentru metodologiile Persona Global și PerformanSe și a derulat proiecte în multe țări Europene.